Портал для отельеров о гостиничном бизнесе. Журнал Современный отель. Оборудование для гостиниц
Медиаресурс для владельцев, управляющих
и специалистов гостиничного бизнеса
Зачем нужен пиарщик в отеле?
Подписка на журнал  |  Реклама  |  Контакты редакции  |  Партнеры
ГлавнаяНовостиПрактика гостиничного бизнесаВсе для отелейТурбизнесЭкспертыВыставки, семинарыСвежий номер журнала
Оборудование, товары и услуги для гостиниц, отелейПроизводители, поставщики оборудования, товаров и услуг

Главная > Архив > Деловой журнал "Современный Отель" № 2, 2018
Практика гостиничного бизнеса / Управление отелем, развитие бизнеса

Кирилл Иртюга: «Отель – это не про спокойствие, это про работу каждый день»

Лобби отеля «Voyage Hotel Мезонин»
Лобби отеля «Voyage Hotel Мезонин»
Ресторан Bon Voyage отеля Voyage Hotel Мезанин
Ресторан Bon Voyage отеля Voyage Hotel Мезанин
Строящийся отель Voyage Hotel (открытие второй квартал 2018 года)
Строящийся отель Voyage Hotel (открытие второй квартал 2018 года)
В российском гостиничном бизнесе Кирилл Иртюга, генеральный директор УК «РосинвестОтель» и одновременно бизнес-тренер тренингового направления Live. Personal & Business, — фигура заметная. В прямом и переносном смысле этого слова. А потому мы решили воспользоваться представившейся возможностью и взять у него эксклюзивное интервью.

— В гостиничный бизнес приходили с других рынков. Большинство отельеров не имели опыта и учились уже непосредственно в процессе. Сегодня вы и ваша компания известны на гостиничном рынке, имеете статус и значительный опыт. Но, надо полагать, отелями вы занимались не всегда?

— Мой профессиональный опыт был связан с маркетингом, продажами и рекламой. В 2004 году я пришел на гостиничный рынок из ИТ-среды. Возглавлял департамент маркетинга и PR в компании Naumen. Позже перешел в гостиничную сеть Heliopark, где возглавил отдел маркетинга и рекламы. В тот период мы формировали стандарты будущей сети, увеличивали количество объектов в управлении, учились создавать, продвигать и продавать сетевой продукт. С тех пор 14 лет работаю в сфере hospitality.

Рынок в тот период формировался, необходимого опыта и знаний не было. Все достигалось опытным путем. Посмотрел на аналоги, посмотрел, как реализуются проекты в Европе, задумал свое, внедрил, смотришь: полетело/не полетело. Конечно, мы изучали международный опыт, регламенты ведения проектов, но, к сожалению, когда начинаешь работать в реальности, в конкретных российских условиях, ситуация часто отличается от той, что ты запланировал.

Гостиничный бизнес не позволяет тебе договориться с самим с собой о том, что ты всего достиг в знаниях и навыках. Изменения идут очень быстро, промедление отбрасывает тебя далеко назад. Это как с результатами в спорте. Пока регулярно занимаешься — ты в среде, как только остановился с системными занятиями — начинай сначала. Результаты вниз, и снова нужно подниматься.

Опыт, полученный в период Heliopark и Istra Holiday, является базовым в моем развитии на рынке гостеприимства. Была хорошая школа жизни, которая позволила в 2008 году открыть УК «РосинвестОтель», основателем и генеральным директором которой я являюсь сегодня. Опыт был серьезный, и теперь я знаю, как проходить огонь, воду и медные трубы. Спасибо учителям: дали возможность ощутить свои силы и потенциал.

— Выходя на рынок c новой компанией, вы были уверены в успехе? На что рассчитывали? Какие ставили перед собой цели?

— Мы создавали полностью рыночный проект, который должен был закрывать потребности в операционном управлении действующими гостиницами, в проектировании и создании новых гостиничных комплексов. Хотели быть инструментом для тех инвесторов и собственников объектов, кто смотрел на гостиничный рынок и хотел на нем развиваться. Гостиничный девелопмент требует хороших знаний и навыков для успеха проекта.

Для нас было важно предложить бизнесу наш опыт управления гостиницами и гостиничного консалтинга. Мы не имели серьезной финансовой поддержки со стороны, рассчитывать могли только на собственные силы.

Это был момент осознания, что за твоей спиной нет больше собственника, акционера, который платит тебе зарплату и в случае просчета придет на помощь. Уже нельзя найти виноватого или списать все на отсутствие профессионализма коллеги. Понимание этого тебя меняет, твой фокус на происходящее меняется, вырабатывается новая шкала приоритетов и целей.

За 18 лет на рынке появились опытные управленцы, пришли новые кадры с профильным образованием, опытом, желанием и амбициями, которые мыслят уже другими категориями, более технологичные, масштабные в своем мышлении. На мой взгляд, это хороший знак. Люди, приходящие в бизнес, выбирают его уже осознанно как профессию, для работы и развития.

Новые ресурсы, технологии, приложения стимулируют развитие отрасли, но задача бизнеса остается неизменной — это удовлетворение потребностей клиента, решение необходимых задач для него, создание необходимой структуры, которая впоследствии принесет прибыль.

Отмечу эволюцию собственников и инвесторов в положительную сторону. Они в большинстве имеют представление о структуре гостиничного рынка, владеют базовыми показателями доходов и расходов, объемов инвестиций и окупаемости, понимают общие принципы реализации проектов. Стало проще говорить на языке общих понятий.

— Что важно собственнику гостиницы и инвестору получить от управляющей компании? Успешно созданный и реализованный проект гостиницы, эффективные показатели управления, сервис и качество услуг отеля?

— Новый гостиничный проект — это процесс, который включает в себя реализацию многоуровневых задач, влияющих на результат. Это грамотная оценка земельного участка, общая концепция развития будущего отеля, проектирование и строительные работы, комплектация и запуск объекта в коммерческую эксплуатацию, управление отелем.

В проект мы закладываем идеи, мысли, ресурсы, которые должны быть востребованы и не устареть продолжительное время. Инвестор стремится к оптимизации ресурсов и затрат при реализации проекта. Это связанно с отсутствием опыта операционной эксплуатации, нет понимания взаимосвязей при формировании и запуске отеля.

От компании инвестор получает полное сопровождение гостиничного проекта, будь то девелопмент нового отеля, реновация, редевелопмент или операционное управление.

Стоимость работ для всех регионов России идентична. Различия будут в составах рабочих групп, транспортных и сопроводительных расходах. Проект отеля на 50–60 номеров (3 «звезды») от стадии концепции до открытия составит от 6 до 13 млн рублей.

Что касается операционного управления гостиницей, получения необходимого дохода, это задача другого порядка. Привести структуру гостиницы в порядок, сократить расходы можно за три-пять месяцев, поставив задачу, определив допустимый уровень оптимизаций и приняв управленческое решение. В этом процессе нужно четко оценивать влияние проводимых мер на уровень сервиса и качества услуг.

Распутывать клубок с доходами не так просто. Ошибки в тарифной политике, в выборе и использовании каналов продаж, в выборе сегмента (продаем не тем и не там), влияние конкурентного окружения, низкой квалификации персонала отдела продаж, технологическое отставание — мониторим и работаем в этом направлении на ежедневной основе.

Часто при расчетах операционного бюджета гостиницы заказчик в прямом смысле впадает в ступор при изучении статей переменных и постоянных затрат.

Затраты на персонал — от 30 до 45% от выручки в зависимости от региона нахождения объекта, развития рынка труда. Это одна из основных статей затрат.

Удерживать персонал в сезонном проекте, работать с вымыванием кадров и с временным персоналом — сложная задача. В Краснодаре, в гостинице с номерным фондом в 115 номеров, была внедрена внутренняя система обучения и программа работы с временным персоналом. Результатом стало сокращение годовой текучки персонала c 48,2% до 33,7%.

Доминирующая статья расходов — персонал — влияет и на доход/расход отеля, на качество сервиса и услуг. На практике невозможно применить шаблон одного отеля на другой. Существуют десятки персональных особенностей, не позволяющие это сделать. В текущей ситуации нам приходится делать ставку на эффективный персонал и качественное планирование.

Низкая маржинальность бизнеса, сроки окупаемости, тенденция к снижению загрузки и дохода на номер — хорошие стимулы, чтобы овладеть искусством планирования и бюджетирования.

Во всем процессе собственник выступает в роли наблюдателя. Оценивает он действия управляющей компании с положительной стороны или отрицательной, важен итог — финансовый результат со знаком плюс. Только в этом случае все наши идеи, связанные с лояльностью, мотивированием сотрудников, корпоративные праздники допустимы. Есть повод для праздника — мы его поддержим, нет повода — разворачиваемся и идем достигать необходимый результат.

— Значит, если собственник хочет передать управление гостиницей и получить результат, он идет к вам? Важно, какой регион, формат объекта?

— Да, мы готовы обсуждать условия передачи в управление гостиницы. Для нас актуальны объекты с номерным фондом от 40 номеров, в зависимости от локации, уровня отеля и нашего интереса к конкретному региону.

Компания развивает собственную гостиничную сеть Voyage Hotels & Resorts в категории городских, загородных и курортных отелей уровня 3–4 «звезды». В рамках управления мы можем предложить собственнику отеля управление как в составе сети, так и в качестве независимого гостиничного объекта.

Присоединяясь к гостиничной сети, собственник должен быть также готов к структурным изменениям и дополнениям в работе гостиницы согласно стандартам и требованиям сети. Минимальный срок договора на управление — от шести лет.

Практика обсуждения условий передачи отеля в управление часто приводит собственников к решению проведения на первом этапе анализа работы отеля, выявления слабых мест, причин неэффективной работы гостиницы, падения спроса, снижения загрузки, продаж. Операционный консалтинг помогает оздоровить работу отеля, произвести необходимые внутренние настройки.

В Смоленске после нашей работы в отеле выручка поднялась на 10%, загрузка увеличилась на 14% в течение квартала, в Ставропольском крае мы смогли в течение года повысить загрузку отеля с 23% до 34%.

Сейчас у нас проекты в семи регионах. Мы работаем на всей территории России и в странах СНГ. Приоритетными направлениями для себя определили Санкт-Петербург, Москву, Московскую область, Суздаль, Владимир, Екатеринбург, Казань, Владивосток, Иркутск.

Лично я люблю малые города Золотого кольца. Вижу в них большой потенциал и пока недостаточное внимание со стороны инвесторов.



Об эксперте
Кирилл Иртюга


Основатель и генеральный директор УК «РосинвестОтель».
Кирилл имеет 17-летний опыт работы в государственных и частных компаниях России. На протяжение семи лет был топ-менеджером таких компаний, как Naumen, Istra Holiday, Неliopark Group, в качестве директора по маркетингу и развитию, а также в качестве генерального директора. В 2008 году основал компанию УК «РосинвестОтель».
Является экспертом и спикером конференций, проходящих в России по гостиничному сервису, построению маркетинговых стратегий и продвижению услуг отелей, созданию и строительству новых гостиниц, операционному управлению отелями, по вопросам реноваций и реконцепций гостиниц, инвестированию в гостиничный бизнес.
Восьмой год входит в «Гостиничный комитет» жюри ежегодной профессиональной премии в области коммерческой недвижимости Сommercial Real Estate Awards и в состав жюри Ski Business Award. Является соорганизатором первого в России ежегодного форума для независимых отелей Hotel Business Forum.
УК «РосинвестОтель» — гостиничная управляющая компанию, с 2008 года реализующая проекты по созданию, проектированию и строительству новых гостиничных комплексов, управлению действующими гостиницами. Оказывает консалтинговые и управленческие услуги на рынке гостеприимства. Развивает гостиничную сеть Voyage Hotels & Resorts в сегментах загородных и городских отелей.
Реализовано более 150 консалтинговых проектов в трех странах и 11 регионах, 12 проектов строительства и реконструкции гостиниц. В операционном управлении находятся три отеля с общим номерным фондом в 219 номеров.
Сайт: www.rosinvesthotel.ru
Тренинговая программа Live. Personal & Business
Корпоративные программы обучения персонала для гостиничного бизнеса. Цель тренинговой программы — передача конкретных методологий, опыта и знаний для внедрения и повышения эффективности работы гостиниц, санаториев и загородных клубов.
Сайт: www.live-pb.ru



— Гостиничный бизнес выглядит крайне привлекательным. Возможно, этот образ сформировали фильмы, где в отелях происходят невероятные события. В связи с этим у многих появляется желание владеть отелем. С чего начать осуществлять мечту?

— Первое: если у вас есть вариант более спокойного (с точки зрения нервов) и стабильного (с точки зрения денег) бизнеса, чем гостиница, займитесь им. Отель — это не про спокойствие, это про труд каждый день.

Второе: фильмы врут, и не стоит к ним относиться буквально. Гостиница — это большая концентрация действий, которые в совокупности влияют на результат. Нет мелочей в этом процессе. Каждый день нужно принимать решения и управлять процессом. Ты первый встаешь, ты последний ложишься.

Третье: берите в союзники профессионалов. Если вы хотите купить отель, проведите финансовый due diligence (проверку финансовой, бухгалтерской и налоговой отчетности), юридический due diligence (проверку юридических документов, свидетельств, лицензий, обременений и т. п.), технический due diligence (проверку технического состояния объекта недвижимости и оборудования). Убедитесь в надежности отеля.

Если вы решили построить гостиницу, разработайте правильную концепцию отеля, оцените инвестиционные риски, посчитайте затраты на строительство и реализацию проекта. Привлеките на проект гостиничного консультанта, избегайте ошибок.

Четвертое: работайте с персоналом, уделяйте ему необходимое внимание, адаптируйте и стимулируйте к росту в новых условиях и изменениях.

— С персоналом и его квалификацией всегда было непросто. Время идет; ситуация улучшается или это задача, на решение которой нужны годы?

— С персоналом сложности, с хорошим персоналом сложностей больше. Молодое поколение идти на позиции с невысокими окладами для получения опыта не хочет. Проблема в том, что молодежь не рассматривает рынок гостеприимства, отель как профессию, как то, чем можно заниматься всю жизнь. Низкий престиж профессии.

Нам важно выстраивать работу по адаптации персонала, повышению его знаний и навыков, обучению и повышению уровня ответственности. Для решения этих задач в 2016 году нами было открыто тренинговое направление Live. Personal & Business.

Корпоративные программы обучения персонала для гостиничного бизнеса. Мы разработали практические инструменты для развития отеля, улучшения качества сервиса, уровня продаж, продвижения услуг отеля, внедрения маркетинговой стратегии. Программы полностью практические, с актуальными кейсами, методиками внедрения. Важно то, что мы опирались на накопленный нами опыт и на те запросы, которые есть от действующих отелей, санаториев, пансионатов. Все по сути и по делу.

— Если бы был выбор 15 лет назад, пошли бы этой же дорогой или хорошо подумали? Что поменяли бы в работе своей компании?

— Профессионально я умею делать в жизни только одно: разрабатывать проекты гостиниц, строить их и управлять ими. Могу закрыть глаза и собрать на листе отель полностью за два часа. Это то, чем я живу. Хотя лукавлю. Я еще бегаю, путешествую, разрабатываю маркетинговые стратегии и продвижение для сторонних компаний, хочу открыть сеть городских пекарен у дома. Уже слоган придумали: «Самый вкусный хлеб в округе в пекарне у Иртюги». Осталось реализовать!

Отели занимают большую часть моей жизни. И как путешественника, и как профессионального отельера. У меня в среднем в год до ста полетов. Страна большая, и летать приходиться много. Но без этого уже сложно представить мою жизнь. Поэтому, отвечая на вопрос, пошел ли бы я снова по этой дороге, отвечу утвердительно: да.

Что касается компании, то она всегда развивалась параллельно со мной. Если бы было больше знаний в начале пути, могли развиваться более интенсивно. Это единственное, что я бы поправил. Покупал бы опыт, знания и компетенции вместе с персоналом и ускорял давление на рынок и темпы собственного развития.

Компании десять лет. Мы заняли свое место на рынке, мы востребованы, узнаваемы. Планов и новых задач хватит еще на десять лет. Хочу двадцать отелей в управлении в России и десять за рубежом в течение пяти лет.


Вопросы, которые чаще всего задают представителям управляющей компании

Какие существуют формы договоров?

Существуют три основных вида договорных отношений с привлеченным оператором:

1. Договор аренды (lease agreement).

2. Договор управления (management agreement).

3. Договор франшизы/коммерческой концессии (franchise agreement).

Возможен и четвертый вариант — гибридный договор, объединяющий в себе признаки договоров управления и франшизы (так называемый manchise agreement).

Ключевые условия, подлежащие обсуждению между собственником и оператором?

Основные условия договора управления, которые подлежат обсуждению:

1. Срок действия договора.

2. Техническое сопровождение проекта на этапе строительства.

3. Вознаграждение за управление.

4. Гарантии оператора.

5. Объем отчислений в резервный фонд гостиницы.

6. Тест на эффективность.

7. Ограничение конкуренции.

Условия договора управления, не подлежащие обсуждению:

1. Централизованные услуги (система бронирования, централизованный маркетинг, программы постоянного гостя).

2. Работы по подготовке отеля к открытию.

Каковы инструменты влияния собственника на оператора?

Главный подход исполнения договора управления — принцип невмешательства (non-interference) собственника в операционный процесс. За собственником сохранены механизмы влияния на решения оператора:

1. Согласование годового бюджета.

2. Право заключения оператором договоров аренды.

3. Ограничения закупок на крупные суммы.

4. Встречи в отчетный период.

Какие расходы несет собственник при договоре франшизы?

1. Единовременный платеж за право оформления договора франшизы.

2. Лицензионный платеж (плата за использование торговой марки) (отель стандарта Economy/Mid-market: уровень лицензионного платежа –1% от выручки от продаж номеров; отель стандарта Upscale/UpperUpscale: уровень лицензионного платежа — 1% от выручки от продаж номеров и 1% от выручки от продаж питания и напитков).

3. Ограничение конкуренции.

4. Централизованные услуги (применяются в варианте договора управления).

Как рассчитывается вознаграждение управляющей компании?

Вознаграждение за управление гостиницей состоит из двух основных платежей:

1) Базовый платеж (Base Management Fee) — это основной платеж, составляющий фиксированный процент от общей выручки гостиничного объекта. То есть выручки за все услуги, оказываемые управляющей компанией: продажа гостиничных номеров, баров и ресторанов, организация мероприятий, дополнительных услуг и так далее.

2) Поощрительный платеж (Incentive Fee) — этот платеж привязан к эффективности деятельности гостиничной управляющей компании и зависит от общей операционной прибыли гостиницы (выручка за вычетом операционных расходов гостиницы и базового вознаграждения). Стандартным вариантом для операторов является повышение процента поощрительного вознаграждения в зависимости от повышения процента ВОП.

Каковы основные преимущества работы с УК «РосинвестОтель»?

1. Оперативное принятие решений. Четкие сроки. Постоянное взаимодействие.

2. Гостиничный бренд Voyage Hotels & Resorts, стандарты качества и сервиса, развивающаяся гостиничная сеть. Знание российской специфики работы.

3. Менеджмент компании обладает 12‑летним опытом в индустрии гостеприимства, участвует в проекте на каждом этапе. Это позволяет вести и выполнять проекты на самом высоком уровне, брать на себя ответственность за результат.

4. Открытость и максимальная прозрачность. Наши партнеры всегда знают, за что они платят.

5. Постоянная связь — 24 часа в сутки.

6. Кроме этого, в тех случаях, когда это продиктовано интересами партнеров, мы можем управлять отелем без привлечения сетевого бренда как независимая управляющая компания.


Записал Игорь Еленин





Содержание профессионального журнала Современный отель, Январь-февраль 2018

Медиа-кит    Реклама в журнале   Подписка на журнал    Архив журнала   


Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 36180   




    Назад    Выставки       




Click to view the full digital publication online
Вышел электронный журнал "Искусство гостеприимства" №1
PDF-версия (11Мб)

068

Полезное
» Сантехническое оборудование для гостиниц. Villeroy & Bosh
» Профессиональные моющие средства, уборочное оборудование. Флитсервис
» Текстильное оснащение отелей и ресторанов. Togas
» IT-решения для отелей. BNovo
» Профессиональное оснащение гостиниц. Еврономер
» Текстиль для гостиниц, отелей, ресторанов от стандарта до эксклюзива. Славянский текстиль
» Бюро технологий и дизайна для СПА и Велнес.. ALFA SPA Design
» Электронные замки для отелей. Смартек
» Комплексная автоматизация гостиниц, отелей, ресторанов. ГК ККС
» Типография, которая все понимает. Премиум-пресс






все →
Эксперты
(Интервью, мнения, блоги)
Виктория Касьяненко
Гостиница в кризисе: что делать?
Михаил Веричев
Лобби как источник дохода
Анна Шишкина
Анна Шишкина: «В эпоху повышенной креативности не стоит забывать, что отельный бизнес консервативный и долгосрочный»
Елена Гладилина
Галина Анохина
Галина Анохина: «Мы даем инструменты для успешного развития отеля»
Евгений Еременко
Основы кадровой безопасности в отеле
Константин Царьков


Свежий номер
Профессиональный журнал 'Современный отель'
» Online-анонс » Архив
» Реклама » Подписка
» Online-журнал» О журнале
В номере
О любви без купюр Полная версия печатной статьи
 
Гостиничный рынок Петербурга демонстрирует рост Полная версия печатной статьи
 
Возможное будущее бронирования Полная версия печатной статьи
 
Russian Hospitality Awards назвала лучших Полная версия печатной статьи
 
Открываем отель в историческом здании Полная версия печатной статьи
 
Отель в историческом здании: преимущества и особенности
 
Юнис Теймурханлы: «Не стоит падать в обморок от того, что придется соприкасаться с государственной машиной»
 
Гостиничная ванная: от проектирования до оборудования Полная версия печатной статьи
 
Арташес Айрапетян: «Самым сложным было «выкроить» номера» Полная версия печатной статьи
 
Секрет комфорта Полная версия печатной статьи
 
Уютный отель: славянский стиль Полная версия печатной статьи
 
Спа в отеле: факторы успеха Полная версия печатной статьи
 
Электронные замки: вчера, сегодня завтра Полная версия печатной статьи
 
Михаил Веричев: «Пирамидальная система управления наиболее эффективна»
 
Кирилл Иртюга: «Отель – это не про спокойствие, это про работу каждый день» Полная версия печатной статьи
 
Елена Львова: «Не стоит сразу же давать гостю понять, что он, безусловно, прав, а сотрудники во всем виноваты»
 
Азиатская история
 
Райская жизнь. Глубокое погружение в отельный бизнес Африки
 
Кавказское гостеприимство Полная версия печатной статьи
 
Тьерри Лавалле: «Важно попытаться снова изобрести колесо!»
 
Предложить тему








Темы публикаций
Контакты редакции  |  Реклама на сайте  |  Подписка на журнал
Издательство "Наша деловая пресса"|Журнал "РесторановедЪ"|Журнал "Современный отель"|Журнал "Практика торговли. Торговое оборудование." 
Перепечатка и использование материалов портала Hotelexecutive.ru о гостиничном бизнесе и делового журнала "Современный отель" разрешены только с активной ссылкой на Hotelexecutive.ru и с предварительного разрешения редакции. ООО "Издательство "Наша деловая пресса"
© 2011 - 2015
Медиагруппа "Лучший Выбор"
Яндекс цитирования