Портал для отельеров о гостиничном бизнесе. Журнал Современный отель. Оборудование для гостиниц
Медиаресурс для владельцев, управляющих
и специалистов гостиничного бизнеса
Зачем нужен пиарщик в отеле?
Подписка на журнал  |  Реклама  |  Контакты редакции  |  Партнеры
ГлавнаяНовостиПрактика гостиничного бизнесаВсе для отелейТурбизнесЭкспертыВыставки, семинарыСвежий номер журнала
Оборудование, товары и услуги для гостиниц, отелейПроизводители, поставщики оборудования, товаров и услуг


Главная > Архив > Деловой журнал "Современный Отель" № 11, 2017
Практика гостиничного бизнеса / Инвестиции в гостиничный бизнес. Финансы

Лобби как источник дохода

Михаил Веричев, генеральный менеджер «AZIMUT отель» (Санкт-Петербург)
Михаил Веричев, генеральный менеджер «AZIMUT отель» (Санкт-Петербург)
Лобби до реновации
Лобби до реновации
Лобби до реновации
Лобби до реновации
Лобби до реновации
Лобби до реновации
Лобби до реновации
Лобби до реновации
Лобби после реновации
Лобби после реновации
Лобби после реновации
Лобби после реновации
Лобби после реновации
Лобби после реновации
Лобби после реновации
Лобби после реновации
Перемены могут принести существенную, в том числе и финансовую пользу, даже если для их осуществления требуются немалые инвестиции. Это доказывает опыт Azimut Hotel Санкт-Петербург, где, в частности, реализовали концепцию smart lobby.
О том, с чем пришлось столкнуться в ходе работ, какие трудности преодолеть и чего удалось достичь, рассказывает генеральный менеджер отеля Михаил Веричев.


Цели и задачи



Для чего мы это затеяли? Во‑первых, для увеличения выручки и оптимизации операционных расходов. Во‑вторых, отель нуждался в обновлении, а концепция smart lobby по сей день остается актуальной и будет таковой, думаю, еще лет десять. Ее суть в том, чтобы сделать многофункциональное пространство, объединяющее сразу несколько зон: библиотеку, бизнес-угол, ресепшен, бар, место ожидания выезда. И все это находится в переделах видимости и под контролем сотрудников и специальной техники. Все эти улучшения позволяют более эффективно использовать пространство лобби.


Реальные шаги



Что изменили? Практически все. Отошли от классической модели и трансформировали пространство в smart lobby.

Реорганизовали зону лобби, которой раньше не было, установили другую стойку приема и регистрации гостей, объединенную с баром. Вместо офисных помещений открыли ресторан и т. д. Причем заранее создали проект, в соответствии с современными трендами, и реализовали его. При этом мы не закрывали отель на реконструкцию. Просто перенесли стойку ресепшен в другую часть здания. Реновация заняла шесть месяцев.


Преодоление трудностей



Надо сказать, что непосредственно в ходе реализации проекта особых сложностей не возникло. А вот после этого, уже в процессе эксплуатации, определенные трудности появились, потому что в проекте невозможно учесть абсолютно все нюансы.

Во‑первых, поняли: делая ставку на полностью открытое пространство, не стоит забывать, что не каждый человек его любит. Поэтому мы сознательно открыли лобби не до конца, а поставили ламели. На данный шаг пошли, поскольку продажи в лобби начали падать.

Во‑вторых, очень скоро обнаружилась нехватка места, где группы ожидают выезда. В итоге получалось: в утренние часы лобби занято не теми, кто приходит в отель, а гостями, ждущими трансфер.

В‑третьих, не так быстро, как планировали, развивалась концепция grab & go (возьми и иди), поскольку она подразумевает наличие возможности разогреть, например, купленный сэндвич. А для этого, как минимум, необходимо поставить микроволновую печь, о чем, признаюсь, мы поначалу не подумали. Сейчас она есть, и продажи увеличились.

А кроме того, формат grab & go предполагает выкладку товара таким образом, чтобы он покупался. Мы же в первоначальном проекте не учитывали правила мерчандайзинга и не смогли сразу правильно организовать поток покупателей.


Исправление ошибок и результаты



Увидев и проанализировав недочеты, стали вносить коррективы: установили ламели, в лобби поставили дополнительные диваны. В результате добились нужного зонирования, не закрывая пространство. Осталось решить вопрос с демонстрационным стендом, в который мы выкладываем продукцию на продажу.

При этом нам удалось избежать перемешивания потоков гостей. Ведь зонирование все равно сохранилось, что делает лобби более уютным, и человек может найти себе укромный уголок.

Что касается инвестиций в реновацию лобби, то могу сказать, что за три года, прошедшие с момента ее завершения, уже вернули вложенные средства.

К каким результатам привела реновация? Скажу откровенно: внедренная у нас концепция smart lobby в том виде, в котором она существует сейчас, идеально подходит для отеля до двухсот номеров. Тогда сотрудники службы приема и регистрации могут принять заказ для бара, а бармены, в свою очередь, в состоянии принять звонок и заселить гостя. Да и наши сотрудники сегодня способны это сделать, только ввиду большой загрузки на ресепшен не всегда получается работать именно так.

В то же время мы поняли: мало захотеть реализовать трендовый формат smart lobby. У него должно быть развитие. Скажем, утром лобби трансформируется в кофейню, а в вечерние часы — в бистро, например. Естественно, различается меню. Утром это кофе и десерты, а вечером уже другие блюда и напитки.

Важно отдавать себе отчет в том, что только перестановка мебели и прекраснейший ремонт не принесут тебе существенного дохода. Нужно предпринимать дополнительные шаги.

Я, например, сам ежедневно контролировал ситуацию, наблюдал за происходящим в лобби, анализировал результаты.

При этом понимал: нельзя полагаться на свое видение того, как и что должно быть. Нужно ориентироваться на поведение гостей и сотрудников. Приведу простой пример. У нас была стена, которая не полностью отделяла smart lobby от ресторана, где проходят завтраки. Что происходило: гости начали проходить на завтрак через лобби, без какого-либо учета. Тогда, что называется, прислушался к себе и предложил поставить небольшую передвижную стенку. Так и поступили. Но никто в тот момент не подумал, что ее появление станет неудобством для официантов, поскольку нарушится их логистика. Как потом оказалось, достаточно поставить не сплошную стенку, а такую, чтобы оставался небольшой проход.

Что еще стали делать по-другому? Стали отслеживать предпочтения гостей и продажи. Исходя из этого, корректируем ассортимент предлагаемой продукции и меню. Анализируем, что и в какое время пользуется наибольшим спросом, и соответственно предпринимаем те или иные шаги.

Так, в утренние часы по понятным причинам чаще других напитков продаются чай и кофе (60%). Ввели предложение coffee to go. В результате доходы выросли. А днем у нас действует акция «Кофе + пирожное».


Конкуренция как стимул



Не скрою: отель находится в месте с достаточно высокой конкуренцией. Буквально напротив кофейня, а в шаговой доступности столовая с весьма привлекательным для горожан ценовым предложением, которое мы никогда не перебьем. Там обед стоит 127 рублей, тогда как в нашем случае ланч в формате шведского стола с неограниченным количеством подходов — 650 рублей. Конечно, наше предложение интересно для туристов, а не для студентов вуза, расположенного напротив. И в высокий сезон оно вполне оправданно. А дальше необходимо придумать нечто такое, чтобы не гости, а горожане хотя бы два-три раз в неделю могли к нам прийти и поесть.

Но на данный момент я доволен результатами, которые мы получили, внедрив концепцию smart lobby. Достаточно сказать, что только грамотный мерчандайзинг поднял продажи на 10% практически из ничего, а выручка в целом выросла на 200%, тогда как затраты остались практически на прежнем уровне. Ведь, по сути, добавилась только одна статья расходов — одноразовые стаканчики под кофе с собой.


Вместо заключения



Однако еще есть к чему стремиться. Вижу группы потенциальных потребителей наших услуг, которые мы пока не охватили. Это и горожане, и те, кто у нас арендует площади. Плюс есть мысль попробовать организовать доставку обедов в офис, для чего мы имеем все возможности. К тому же такой шаг позволит оптимизировать работу ресторанной службы отеля.

Словом, потенциал для развития у нас существует. Будем его использовать, поскольку, как вы понимаете, всегда хочется делать больше и лучше.



Записал Алексей Журавлев







Содержание профессионального журнала Современный отель, Ноябрь 2017

Медиа-кит    Реклама в журнале   Подписка на журнал    Архив журнала   


Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 36326   




    Назад    Выставки       


В номере
Севара Тюрина: «Каждому эйчару нужно немного быть психологом»
 

Click to view the full digital publication online
Вышел электронный журнал "Искусство гостеприимства" №1
PDF-версия (11Мб)
068
Полезное
» Сантехническое оборудование для гостиниц. Villeroy & Bosh
» Профессиональные моющие средства, уборочное оборудование. Флитсервис
» Текстильное оснащение отелей и ресторанов. Togas
» IT-решения для отелей. BNovo
» Профессиональное оснащение гостиниц. Еврономер
» Текстиль для гостиниц, отелей, ресторанов от стандарта до эксклюзива. Славянский текстиль
» Бюро технологий и дизайна для СПА и Велнес.. ALFA SPA Design
» Электронные замки для отелей. Смартек
» Комплексная автоматизация гостиниц, отелей, ресторанов. ГК ККС
» Типография, которая все понимает. Премиум-пресс


все →
Эксперты
(Интервью, мнения, блоги)
Виктория Касьяненко
Гостиница в кризисе: что делать?
Михаил Веричев
Лобби как источник дохода
Анна Шишкина
Анна Шишкина: «В эпоху повышенной креативности не стоит забывать, что отельный бизнес консервативный и долгосрочный»
Елена Гладилина
Галина Анохина
Галина Анохина: «Мы даем инструменты для успешного развития отеля»
Евгений Еременко
Основы кадровой безопасности в отеле
Константин Царьков
» Online-анонс » Архив
» Реклама » Подписка
» Online-журнал » О журнале
Свежий номер
Профессиональный журнал 'Современный отель'
Предложить тему

Темы публикаций
Контакты редакции  |  Реклама на сайте  |  Подписка на журнал
Журнал "Современный отель"