Портал для отельеров о гостиничном бизнесе. Журнал Современный отель. Оборудование для гостиниц
Медиаресурс для владельцев, управляющих
и специалистов гостиничного бизнеса
Зачем нужен пиарщик в отеле?
Подписка на журнал  |  Реклама  |  Контакты редакции  |  Партнеры
ГлавнаяНовостиПрактика гостиничного бизнесаВсе для отелейТурбизнесЭкспертыВыставки, семинарыСвежий номер журнала
Оборудование, товары и услуги для гостиниц, отелейПроизводители, поставщики оборудования, товаров и услуг
Главная > Архив > Деловой журнал "Современный Отель" № 9, 2017
Практика гостиничного бизнеса / Управление отелем, развитие бизнеса

Анна Шишкина: «В эпоху повышенной креативности не стоит забывать, что отельный бизнес консервативный и долгосрочный»

 Анна Шишкина, генеральный менеджер Trezzini Art Hotel
Анна Шишкина, генеральный менеджер Trezzini Art Hotel
Петербургский Международный Экономический Форум традиционно собирает большое количество деловых людей
Петербургский Международный Экономический Форум традиционно собирает большое количество деловых людей
Праздник «Алые Паруса» уже давно стал не только петербургским, но и общероссийским
Праздник «Алые Паруса» уже давно стал не только петербургским, но и общероссийским
Эффективная экономика - это один из ключевых факторов в успеха отеля. О том, как достичь наилучших результатов и от чего они зависят мы попросили рассказать Анну Шишкину, генерального менеджера Trezzini Art Hotel.


Основа основ



Любой бизнес (и отельный — не исключение) имеет основную цель: извлечение прибыли. Можно сколь угодно рассуждать о спектре различных показателей эффективности, объяснять тенденции их количественных значений и несомненную важность затрат и дополнительных инвестиций, описывать всю сложность периода, но…

Операционная прибыль всегда будет оставаться основным предметом внимания генерального менеджера отеля и, как обычно, будет складываться из двух частей: из доходов и расходов в их динамике и соотношении.

Интересное время, в котором мы живём уже третий год (с 2014 г), добавляет, конечно, познавательной активности всем специалистам отрасли, поскольку прогнозы стали действительно очень сомнительными и непредсказуемыми. Тем важнее: данные для анализа и их прозрачность, поскольку невозможно, как говорится: управлять тем, что невозможно измерить. Мы стали аналитиками. И это — плюс.

Теперь все знают, например, что современная динамика успешности: есть путь к показателям операционной прибыли 2013 года (у России есть традиция раз в 100 лет сравниваться с 13‑м годом) и, конечно, эти показатели мы посчитаем теперь через курс валют, дабы красное сравнить хотя бы с розовым, а не с зелёным. Результаты сравнения, к слову, пока не очень, но вектор понятен.

В управлении по существу ничего не изменилось: все хотят наращивать доходы и сокращать расходы. Но, коль скоро с доходами не получается роста уверенного, порой, в погоне за устойчивостью конечного результата, мы сокращаем то, что сокращать не стоит. Мы теряем часть Ценности своего Продукта и превращаем долгосрочный бизнес в краткосрочный по сути. Возвращаться будет дороже. Это — минус.


Роль демпинга



Очевидным и логичным решением по оптимизации ситуации является борьба за оборот. С этим никто не спорит, тем более в 2015 году отраслевая депрессия заставила рынок со всей щепетильностью изучить экономику расходов. Кто-то это делал аккуратно, кто-то — резко, а кто-то: Боже мой! Как мы много тратили лишнего! Зачем?

Некий оптимизм 2016 года (серия: «верните козу») позволил привести ситуацию с расходами в более адекватный качеству продукта вид и, по большому счёту, на сегодня: нам сокращать нечего. Ну, если глобально. А вот в доходах… в доходах история развивалась бурно и, к сожалению, для рынка в целом — она не закончилась и сегодня. Игра продолжается: загрузка-цена, цена-загрузка… кто победит?

Как это все началось… В один прекрасный момент Цена отпустилась в свободный полет, а мы успокаивали себя тем, что брать нужно то, что дают. Буквально. С интересом наблюдала за «креативнейшим» рекламным предложением одного «несчастного» отеля: заплатите нам столько, сколько посчитаете нужным. На мой взгляд, это был конец света в отдельно взятой отрасли. Как тут было не вспомнить те прекрасные времена, когда достижения отеля определялись показателем загрузки (по сути: загрузка есть популярность отеля) и только ею, — так как цены на рынке были относительно сбалансированы, а сетка тарифов — ровной. На сайтах первое, что читалось: Генеральный тариф отеля (RR) и если что-то у конкурента менялось в этой табличке к лучшему: мы спешили к нему на кофе, в гости — увидеть качественные изменения. На конкурентном рынке Лучшие брали — Качеством. Получая от благодарных клиентов загрузку как приз. Во многих регионах именно этот показатель до сих пор считается едва ли не определяющим. И никакие рассказы про REV (доход на номер) эту консервативную ценность аналитики не сдвинут. А пора бы. Хотим мы этого или нет, балом правит — цена. И если в этих условиях мы будем держаться за ещё и за загрузку — мы получим повальный демпинг, серьёзные отрицательные последствия которого — уничтожение Ценности и Качества. И это проблема не отдельно взятого отеля или группы. Это: всеобщая проблема.

«До какого предела вы готовы опустить цену, в случае низкого рыночного спроса?» — «До точки безубыточности — часто отвечают коллеги, но лучше все же с некоторой прибылью: смысл стоять пустыми» — Это не правильный ответ! Не успешный — точно. Смысл стоять пустыми по низкой цене?



Об эксперте:
Анна Шишкина


Генеральный менеджер малого концептуального арт-отеля Trezzini (Санкт-Петербург), эксперт в области отельного бизнеса, бизнес-тренер, преподаватель.
Совладелец консалтинговой компании PromencGroup (специализация: услуги ревизии, контроля и экспертного сопровождения операционной деятельности отеля на основе данных текущей отчетности (представитель инвестора), аудит текущей доходности отелей по данным управленческого учета, консалтинг по вопросам оптимизации доходности, сопровождение открытия новых объектов и их выхода на рынок, оценка).
Опыт практического руководства отелями и консультирования проектов — 11 лет.
Опыт участия в проектах и консультаций отелей на рынках России, Чехии, Эстонии, Украины, Франции, Португалии, Туркмении, Германии.



Целевая аудитория



Так какой же ответ верный в нынешних условиях — спросите вы. На мой взгляд, наигравшись и напробовавшись всех инструментов современных продаж, рынок все ж таки придёт к пониманию баланса цены и ценности. Пусть опытным и дорогим путём. Если вдуматься, все изучают и пробуют удочку и она всем страшно интересна: какие у неё катушечки, как крепится леска, с какой скоростью ее стоит разматывать и так далее. О рыбе забыли. Про озера, реки и моря — тоже. Их никто не изучает: удочка высший класс — забросил где придётся — сама поймает того, кто клюнет на именно эту, всеми проверенную блесну — технологии то передовые, производитель всех рыб изучил и инструкция на английском: весь мир читает. Какая целевая аудитория? О чем вы? Это — миф, придуманный американским маркетингом.

Конечно, целевая аудитория есть у любого средства размещения и символ ее — ADR (показатель кредитоспособности усреднённого посетителя — на самом деле). Если динамика этого показателя выраженная — есть ротация. Однозначно. И замечаем мы этот факт не в отчёте, а гораздо раньше и совершенно реально: в холле отеля, на завтраке и далее по всему циклу отельного предоставления услуги. Первый вопрос: почём продан номер в данном случае? Акция? Безусловно, мы получим положительные отзывы и высокие рейтинговые оценки — это косвенный плюс. Но это не наш клиент. И всегда нужно отслеживать ту цену продажи, при которой в отеле появилась не характерная ему группа. Это и есть — Нижний порог тарифа.

Те управленцы, которые этот момент чувствуют, давно пришли к решениям о том, что при падающем спросе, предпочтительнее увеличить расходы на комплементы или пакетные предложения — дорогие, с потерей прибыли, например, но любой ценой сохранить ADR входящую.

Совершенно очевидно, что любой нормальный покупатель в глубине души хочет заплатить как можно меньше, а извлечь ценности из покупки — как можно больше. Так дайте ему повышенную ценность, потому как в обратном случае, в случае пониженной цены: придётся на его покупке и вам экономить в расходе, и в результате — терять себя. Потому как Пять звезд по цене трех — не есть пять звезд.


Нам всем — участникам рынка — пора задуматься (вспомнить) о базовой дельте тарифов, которая рассчитывается для каждого отеля до игр с рыночными показателями



Звезды и ожидания.



А что такое, кстати, в представлении современного отечественного гостя отель 5 звезд? В который он, не глядя, едет по акционной цене трех — куда-нибудь, на Курорты Краснодарского Края?

В последнее время все чаще задаюсь таким вопросом. Это 5 турецких звезд? Или это все-таки Ritz-Carlton? Однако, все знают, каким должен быть отель 5* и каждый его «случайный» житель сегодня с профессиональным вердиктом в тоне сообщения заметит: «У вас точно не 5‑ть!». И будет прав. Уже не пять.

Раньше. Как это было раньше, когда классификация на звёздность не была обязательной (теперь понятно почему — качество и без этого было в зоне повышенного внимания в виду особенностей тогдашней зоны конкуренции). За счёт стабильности ценового предложения у всех были достаточно чёткие представления что по чем. «А отель, в котором вы останавливались сколько звёзд?» «112 евро/ночь — четыре где-то». Цена обозначала чётко именно материальный уровень, который определялся и чувствовался гостем «от вложений». И это — философски — верно.

«Звезды» когда-то придумали инвесторы. Это был своего рода пакт о ценовой договорённости, ориентированной на сумму первоначальных вложений в проект при прочих равных: средней городской заполняемости и сроке возврата инвестиций. Собственно, эти, вложенные деньги, и ощущаются гостем. Они могут быть ощутимы по-разному. В здании, купленном на Вандомской площади в Париже, или в исторической реконструкции помещений, в огромной площади спальной комнаты и даже в качестве салфеток. Невозможно кого-то обмануть, сменив временно салфетки на дешёвые, а сроки смены белья раздвинув — к примеру: окончательное впечатление будет, как ни крути, средне-
арифмитическое — если можно так выразиться. И никакой сервис этого не перекроет — сервис должен соответствовать. Ощущение звёзд — в основе — материальное впечатление. Деньги должны делать деньги. Звезды — об этом.

Хотите продаваться выше даже на уровне спроса? Инвестируйте дополнительные средства. И гостю их надо увидеть! Гостю с богатым опытом путешествий — особенно. Когда же деньги недовложены, клиент недочувствует, и соответственно, где границы ценовых вещей, мало кто понимает. Реинвистиции приносят прибыль, гарантированно сохраняя длительную стабильность в целевом сегменте. И если возможности на это нет: риски велики при нынешнем положении дел. Основной из них: потери ADR (средняя цена продажи), за которую рынок нынче бьётся. А поднять пониженную цену, как известно — дорогого стоит.


Дельта тарифов



На мой взгляд, нам всем — участникам рынка — пора задуматься (вспомнить) о базовой дельте тарифов, которая рассчитывается для каждого отеля до игр с рыночными показателями. О применении динамического ценообразования внутри так называемых звёздных границ цены, иначе мы окончательно потеряем качество в фактическом демонизме происходящего. Возможно, это произойдёт и само собой, конечно, рыночным путём, отсеивая слабых игроков. Возможно. Информация ОТА в данном разрезе тоже имеет важный смысл, но мы понимаем, что их цифры — из истории совокупности ценовых стратегий рынка отелей в работе с ОТА, а не фактическое положение дел. При всем уважении — иного быть не может.

Очень хочется стабильности и цивилизованности — конечно. И как отельеру и как путешественнику. Последних я иногда просто не готова понять в желании сверх экономии. Никто не желает жить по средствам, не смотря на то, что на дворе — рынок предложения — конечно. Безусловно, цены ниже, чем могли бы быть в иной расстановке ситуации. Уже — сбалансированы. Выраженный эффект от понижения цены возможен только на растущем спросе — тоже всем известно, но никто не верит.

— Нет, дайте мне ещё 18% скидки, потому что booking.com вы все равно ее дадите. Мы не даём booking.com скидки, дорогие товарищи! booking.com мы платим зарплату в оговорённом заранее проценте. А теперь уже и налог на неё мы тоже платим. Если уж так уж.

Ещё одним опасным моментом и совсем «не ценным» для восприятия продукта отеля является стратегия снижения цены ближе к датам заезда, когда забронировавший ранее вас гость это видит. Вообще, снижение цены, которое гость видит — является плохим знаком: не очень все хорошо у отеля. А сейчас все и все смотрят. Что получаем? Получаем отмены, перебронирования с понижением цены, получаем совсем иную картинку по срокам. Авиакомпании так делают? А отельный маркетинг вырос на их опыте когда-то. Нет. Делай как Авиакомпании. Но — пока — нет. А сохранились ли, вообще, люди, которым все таки интересно некое качество. Люди, готовые за это платить, — за стабильность качества. Конечно.

Приведу пример. Не раз слышала от друзей «дельные советы»: едем в отпуск в Италию, выбираем отель 4*. Знаем: если номер стоит 110 евро в сутки, готовы забронировать, а если 109 — нет. Потому что уверены: попадём в гостиницу уровня «трешки». Таковы негласные законы итальянского предложения. Из опыта — просто из него. Если у меня 108 евро/ночь в бюджете поездки: так и быть я найду нормальную трёшку евро за 70–80, а на сэкономленные средства накуплю пармезана — скрашу жизнь.


А что в России?



В России — ситуационно — иное. Объяснимое — конечно, но тем ни менее. Я дала себе слово, что больше не бронирую российские отели, которые проводят промоакции в необходимом мне периоде. Я готова заплатить за 4* те деньги, которые готова заплатить. Ниже мне не надо. Потому что если цена значительно ниже, это может обозначать буквально: испорченный отдых. Потому как, продавая номер, который стоит базово 10 000 рублей, за 4 000, отельеры будут экономить на всем, им некуда деваться. Чудес не бывает. Халатов не будет, уборок не будет, никого из персонала будет не дождаться, потому что — поток народу, клюнувшего на ценовое предложение вместе с детьми, собаками и впечатлениями из Египта. У меня крайне редко бывает отдых курортный — я так не хочу. Выберу Францию — разорюсь. К примеру.

Проходимость любой ценой — бывает такая задача. Бывает. В первый год работы отеля, ведь таким образом вокруг него создается информационное поле, формируется узнаваемость, оттачиваются процессы сервиса да и всей деятельности компании в целом. Для первого года это — крайне важное условие. Но в том и заключается талант управленца этого этапа: чтобы проходимость была все-таки обеспечена в той аудитории, а точнее — кредитоспособности той аудитории, которая у него потом останется.


Проходимость любой ценой — бывает такая задача. Бывает. В первый год работы отеля, ведь таким образом вокруг него создается информационное поле, формируется узнаваемость, оттачиваются процессы сервиса



Когда цена и ценность сбалансированы



Первый год в Trezzini Art Hotel был очень активным и это не могло не радовать, потому как 11 лет назад (страшно представить) на рынке можно было блеснуть либо качеством, либо — креативностью в рекламе и подаче информации. Мы выбрали путь второй, рискнув первыми в городе заявить в префиксе концептуальное: «арт-отель». Что это такое никто не знал, не понимал о чем это, да и до сих пор есть что исследовать, описывать в терминах и историях, но это материал для следующих публикаций. И мы вкладывались в рекламу достаточно большими объёмами, пока не нашли случайно (как обычно) выход на радио. Сарафанное — я имею в виду. С тех пор так и живём — если коротко. Предложенные экспертами цены открытия (а эксперты были — куда же без них) мы подняли уже в первый год.

Концепция, если она выдерживается, если она интересна аудитории — она обязательно даст лояльность к ценовому предложению — тоже. Конечно, она имеет расходы, но они не настолько значительны, как возможные преференции оборота, а это приносит дополнительную прибыль весьма существенную. Теперь этот факт для меня не просто очевиден, а вполне себе просчитан: Trezzini Art Hotel всегда выигрывал процентов 35–40 к прибыли по сравнению с рыночными возможными данными. Это и определенная атмосфера, и гости определенного уровня и маркетинг с содержанием — определённого свойства в продвижении. И обеспечивается это стратегией высоких цен при низкой загрузке (если сравнивать с рыночными показателями аналогичных периодов — а мы всегда сравнивали, всеми возможными способами).

Да, бывали времена, когда казалось, что удержать цену трудно, был период, когда мы пытались поиграть в revenue management в разрезе именно «демонического» ценообразования. Правда после этих игр, приходилось возвращаться в свою целевую аудиторию еще года полтора. Малый отель — это очень интересная история, на примере его экономики можно многое почувствовать гораздо быстрее и конкретнее, чем на крупном номерном фонде, поскольку количественно меньший номерной фонд даёт повышенную чувствительность и отражается очень быстро на всех процессах.


Игра на деньги



Менеджеров по доходам (отдел продаж) иногда надо останавливать, на мой взгляд, — возвращать на землю. Они заигрываются. Обстановка рынка — позволяет. На рынке нынче неровно, азартно, интересно, иногда: драматично и депрессивно. В принципе: как настоящие продажники и любят. Драйв имеется. Но это игра на прибыль, причём, в долгосрочной перспективе. А за прибыль менеджеры по продажам прямой ответственности не несут — будем честны. Дельта тарифов, ее расчёты и принятие окончательных решений — не зона их свободы. Почему? Почему мы не прислушиваемся и прямо не руководствуемся передовой прогрессивной идеей, выраженной языком программирования на простом английском языке? Это все не современно! Да. Это — все консервативно и, правда. Спасаем мы занудно ценность, пока это возможно. А вместе с ней и стабильность прибыли мы спасаем. И потом, никто не отменял иные способы продаж, нежели игры на соотношении: цена-качество‑проходимость. А то продажа постепенно превращается в игру на бирже. Белые воротнички, мобильные телефоны, «я беру»! Отельный бизнес долгий, это не однодневная история и не ситуация: сегодня я все продал, а завтра — будь, что будет.

Допустим, это «страшное» случилось все таки — спрос дня ниже некуда, почему бы не постоять пустым по своей, адекватной продукту, стоимости дня? Кто сказал, что публичное понижение даст поток на низком спросе? Дополнительные переменные расходы при низкой проходимости — нам не грозят, а «три гостя на завтраке» останутся довольны не только салфетками того самого высокого качества, но и тем «сервисным раем», который, вдруг, может в этой ситуации для них возникнуть: все 8 человек персонала вокруг тебя — уровень лакшери, практически в сервисе. Почему в этой ситуации гости (эти «три человека на завтраке») платят по самому низкому тарифу? — ведь по логике вещей: именно в таких ситуациях они получают максимум из возможного.


В реальности, 75% — это тот порог потенциальной проходимости, под которую заточены все проекты. И если у вас выше 75% в периоде — значит, вы ошиблись в текущей средней цене этого самого периода.



Тарифы, загрузка и дополнительные услуги



Приведу другой пример: в первом квартале 2015 года (новогодние праздники) в восторге от положения дел на рынке были отели сегмента luxury, de lux и так далее. Загрузка оказалась, как никогда высокой. «Такого не было никогда в моей практике: у нас загрузка — 98% и превзойдённый оборот!» (про курс валют молчим, молчим, конечно: мы же в России живём, — в зоне рубля).

До сих пор мне интересно: почему же при возникновении такого ажиотажа коллеги не подняли цены тогда? Потому что, ну где вы видели в этом сегменте проходимость 90%? Она просто не для данной концепции. Не секрет, что отель, вне зависимости от направленности и формата, никогда в жизни не строится под стопроцентную загрузку. Это все знают. В реальности, 75% — это тот порог потенциальной проходимости, под которую заточены все проекты. И если у вас выше 75% в периоде — значит, вы ошиблись в текущей средней цене этого самого периода. Вот, о чем на самом деле это говорит.

А еще о том, что вы забрали чужую аудиторию. Проверить очень просто. Оборот дополнительных услуг и динамика его количественных и ассортиментных показателей — всегда меняется тем или иным способом, при смене целевой аудитории. Консьерж пьёт кофе? — проверь ADR!

Показательно, что в этом году, пятизвездочные отели Санкт-Петербурга показали пусть не значительную, но отрицательную динамику по проходимости, например — в июне 2017. Происходит ротация гостя. Да, они повысили цену. Но у них остаётся постепенно и надолго — верим, их «родная» группа. И думаю, они лучше зарабатывают по итогу. Для рынка это очень хорошо. Пусть, не останется этот факт случайной тенденцией. Рынок гостей должен как-то вспомнить: почём стоит ночь в 4‑х звездах, а почём — в Делюксе. Это — разные цены. Потому как качество разное.

За дорогие отели — никто не волнуется, впрочем: они «умрут последними». Так же как никто особо не переживает и за сверх дешёвый сегмент, который в начальном цикле не имеет тех самых серьёзных начальных инвестиций. В случае чего: свернули коврики, погасили свет, простились с арендодателем и дальше, в другую бизнес-жизнь. Их «смерти» никто не заметит. А вот трешки… Это — самое слабое звено. Им решать самим: в сложных условиях того, что происходит, куда направляться: в «Три Очень Плюс» или фанатично следить за статистикой про 40% рынка квартир на нашем поле, рвать волосы, разрабатывать планы «убийств» хостелов и иже с ними, вступая тем самым в прямую конкуренцию по сути с «не отельным» продуктом.


Менеджеров по доходам (отдел продаж) иногда надо останавливать, на мой взгляд, — возвращать на землю. Они заигрываются. Обстановка рынка — позволяет.



Смещение акцентов



Предприниматели сейчас ринулись, в экономичный формат, что связано с кризисом, конечно. Все ищут как бы сэкономить и укоротить длинные отельные деньги. Ну, что ж: времена меняются и мы меняемся вместе с ними.

Даже обосновывают свои шаги огромным желанием быть интересными продуктом для нового молодого поколения, которое изучается специалистами всех направлений современной психологии с целью: чего изволите? И речь идёт о поколении наших детей, которые и так инфантильней нас, итак нами избалованные — ну, если честно.

Кто бы поизучал сегодня меня с таким же энтузиазмом, по этому же вопросу, а ведь именно я, а не мой сын — сегодня основной источник дохода отельной сферы. Мы все свято верим, что никогда не будем интересоваться тем, чем интересуются наши родители. Но с возрастом и с кредитоспособностью приходит опыт и ты, вдруг, понимаешь, что качество все ж таки имеет значение и зачастую превалирует над ценой в выборе. Но его становится все меньше вокруг и очень трудно получить ту эмоцию, которую ты ищешь, а деньги — не в них счастье в конце концов в этой шкале. Но вся маркетинговая наука мира сегодня изучает не меня, увы — и не вводят ОТА поисковый запрос: малый отель (не хостел, не апартамент, не мини-) в любой точке мира, говорят: дорого спроектировать. Хорошо. Будем искать.

Я люблю останавливаться именно в малых отелях, четырёх звёзд (хотя какие звезды у малого отеля — ещё вопрос нераскрытый, говоря «звезды» — я подразумеваю «цену» опубликованную), потому что экономика этих отелей не позволяет использовать массовые современные механизмы на всю катушку: «наплевать кто купит — пусть купит» и это — некоторая гарантия качества для меня. Те же параметры выбора мне описывают и гости нашего отеля. И мы сами видим, что в результате резких поднятий цен в ситуации выравнивания загрузки: нас начинают покупать именно «наши люди» и активно. В первый раз это мне показалось парадоксом.

В 2016 у нас купили май в рамках корпоративного контракта. Заранее, ещё в феврале, и по хорошей цене. На оставшийся номерной фонд мы повышаем стоимость — что логично, правда в тот раз очень резко повышаем Букинг — на 40%, при том, что рынок поднялся лишь на 5%. И что вы думаете? Я совершенно неожиданно увидела следующую картинку: мало того, что у нас активно стали продаваться номера, в отель вернулась его целевая аудитория — иностранцы, семейные пары, путешествующие ради того, чтобы насладиться искусством и культурой — а ведь мы с ними практически попрощались в 2015 г. Они что же, образно говоря, сидели и ждали, когда Trezzini Art Hotel повысит цены?

В итоге мы в том мае получили очень высокую для нас (и на фоне рынка) загрузку. Правда, были и отрицательные моменты. Увлёкшись процессом, мы по инерции развивали стратегию «высокой цены», повысив, конечно, переменные расходы: на завтрак- красная рыба, живые цветы везде и всюду, комплементарные истории. На booking.com, тем ни менее, случилась пониженная оценка в параметре: цена. Случилась. С боем нас покидали гости иных потребностей. Потеряли две сотых балла. И, казалось бы, надо было расстроиться: мы 10 лет имели высокие рейтинги, которые складывались как-то сами собой, мы не особенно следили. Ужасно. Но эту эмоцию скрасила итоговая прибыль. Теперь на отзывы и оценки мы стали смотреть философски: более спокойно и более внимательно что ли: в них тоже есть богатый, скрытый для первого взгляда материал, отвечающий на вопрос: а для кого ты?


Трешки — самое слабое звено. Им решать самим: в сложных условиях того, что происходит, куда направляться: в «Три Очень Плюс» или фанатично следить за статистикой про 40% рынка квартир на нашем поле



О петербургской экономике



Выраженная сезонность — да. И в тарифах тоже. Но иногда бывает так (пристально следим за конкурентными предложениями в открытых источниках), что зимой стандартный номер в отеле стоит 3,5 тыс., а в период проведения Петербургского Международного Экономического Форума цена на него же возрастает в двенадцать раз.

О какой стабильности может идти речь в этом случае? О какой гармонии цены и ценности? Впрочем: у нас же покупают… — это мантра такая современная. А вы в период ПМЭФ в стены стразики вставляете или как обеспечиваете лояльность к цене, к материальному подтверждению ее адекватности?

Из этой же серии решение про цены на «президентские апартаменты» в трешках по цене люксов 5*: всем понятно, что дорогие категории плохо продаются — мантра два;

О потоках иностранных. Рост курса евро не дал нам ожидаемого увеличения притока европейцев. А именно эти цифры и их динамика показывают успешность или нет — европейской культурной столицы. Любой. Вены ли, Парижа ли…

И ещё одна немаловажная деталь: есть такой показатель как возвратность гостей. Данный фактор тоже имеет большую ценность.

Есть реноме страны, а есть — наша прибыль, а ещё есть налоги в бюджет. На мой взгляд, цель — одна, и она про экономику. И мы верим в событийный маркетинг, который когда-нибудь рассчитает все эффективно: когда проводить Форумы, когда читать стихи под разведёнными мостами, что ещё сможет повторить эффект «Алых Парусов», какие концепции праздников стоит развивать В Петергофе и где зимние балы, со всеми их традициями. Европейцев, которые с нами остались, интересует «имперскость Спб» — факт, а опыт Вены, которой удаётся это сохранять, все больше — интересен. И ресторанам — тоже. Прочитала недавно в интернете очень правильную фразу: «Питер, прекрати варить пельмени! Вспомни себя!» добавлю: пожарь корюшки, что ли… свари кофе и подай к нему эклер… а пышки… пышки только к какао! И не стоит его называть: горячим шоколадом. Не в Париже.

Да, мы — город –музей, город — межкультурных коммуникаций, где все вроде можно попробовать и никто ничего не скажет. К творческому самовыражению — всегда готов. Но! Самовыражайся, конечно, но если твой прогресс в конечном итоге не станет Ценностью, а впоследствии так и консервативной ценностью — все твои порывы забудутся со временем. Поэтому, при выстраивании любых петербургских концепций выход один: нам нужно продолжать все время обращаться к вопросам истории культуры. Это же так очевидно.


Признаки экономического благополучия



Что является главным показателем экономической успешности отеля? В сегодняшних условиях игры: положительная динамика RevPAR, которая приближается к показателям 2013 года в пересчете на евро, прогрессирующая по сравнению с конкурентным рынком. В идеале и теории — так. Такой график функции «Норма успешности», к кривой которой нужно стремиться, изучая отклонения. А они — есть жизнь. А их анализ — опыт.

Способен ли отельный бизнес снова выйти на уровень показателей 2013 г? Я в этом уверена. Я — оптимист. Вопрос времени. Качества и Цены вопроса. Как не сомневаюсь и в огромном потенциале Петербурга, как города не просто привлекательного для гостей, а одного из прекрасных городов мира, в которые возвращаются.


Записал Алексей Журавлев



Фотография эксперта — Владимир Михайлуца

Эксперт: Анна Шишкина




Содержание профессионального журнала Современный отель, Сентябрь 2017

Медиа-кит    Реклама в журнале   Подписка на журнал    Архив журнала   


Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 36474   




    Назад    Выставки       


В номере
Слово редатора Полная версия печатной статьи
 


Полезное
» Сантехническое оборудование для гостиниц. Villeroy & Bosh
» Профессиональные моющие средства, уборочное оборудование. Флитсервис
» Текстильное оснащение отелей и ресторанов. Togas
» IT-решения для отелей. BNovo
» Профессиональное оснащение гостиниц. Еврономер
» Текстиль для гостиниц, отелей, ресторанов от стандарта до эксклюзива. Славянский текстиль
» Бюро технологий и дизайна для СПА и Велнес.. ALFA SPA Design
» Электронные замки для отелей. Смартек
» Комплексная автоматизация гостиниц, отелей, ресторанов. ГК ККС
» Типография, которая все понимает. Премиум-пресс


все →
Эксперты
(Интервью, мнения, блоги)
Виктория Касьяненко
Гостиница в кризисе: что делать?
Михаил Веричев
Лобби как источник дохода
Анна Шишкина
Анна Шишкина: «В эпоху повышенной креативности не стоит забывать, что отельный бизнес консервативный и долгосрочный»
Галина Анохина
Галина Анохина: «Мы даем инструменты для успешного развития отеля»
Евгений Еременко
Основы кадровой безопасности в отеле
» Online-анонс » Архив
» Подписка
» Online-журнал » О журнале
Свежий номер
Профессиональный журнал 'Современный отель'
Предложить тему
Темы публикаций
Контакты редакции  |   Реклама на сайте  |   Подписка на журнал